Но прежде чем мы приступим к обсуждению решения проблемы управления нематериальным производством, мне хотелось бы подсветить еще одну проблему, которую стоит покрутить в голове любому руководителю. Это проблема отсутствия управленческого образования у управленцев.
Рассмотрим достаточно типовой паттерн, который я постоянно встречаю в компаниях. Есть какой-то отдел, в котором есть серьезно выделяющийся человек, который бесспорно является с технической точки зрения лучшим сотрудником отдела. Его высокая экспертиза признается его коллегами и руководством. Его уважают, к нему ходят за советом и когда встает вопрос - кого сделать руководителем, то этот человек будет первым кандидатом на эту должность. И вот, бывший инженер становится руководителем команды или руководителем отдела и перед ним встает дилемма:
- Я тратил достаточно времени для того, чтобы развить в себе высокую техническую экспертизу и должен ее поддерживать дальше
- Я теперь нахожусь в новой должности и мне надо изучать новую науку, для того чтобы иметь экспертизу в ней
Здесь хочется напомнить читателю строки из книги “Алиса в Зазеркалье” Льюиса Кэрролла:
– У нас, — сказала Алиса, с трудом переводя дух, — когда долго бежишь со всех ног, непременно попадёшь в другое место.– Какая медлительная страна! — вскричала Королева. — Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте.Эта цитата в народе получила название Гипотеза Черной Королевы и означает необходимость постоянного изменения и адаптации индивида, чтобы существовать в окружающем мире, постоянно эволюционирующем вместе с ним. И в этом контексте у индивида появляются две цели, а как мы знаем - погонишься за двумя зайцами, ни одного не поймаешь. И зачастую, при выборе между техническим и управленческим развитием новоявленный менеджер выбирает техническое развитие. И выбирает его он потому что:
- Это понятно
- Я это делал и до этого
- Мне это приносит удовольствие (если бы не приносило, то он этим бы и не занимался до вступления в управленческую должность)
И получается, что новый управленец старается всячески избежать управленческой работы или делает ее без должного энтузиазма и понимания того, как это делать правильно.
У меня в жизни был интересный пример, где ученым-химикам, кандидатам наук, в какой то момент времени пришли и сказали: “Некогда объяснять, вы теперь проектные менеджеры” и у них началась другая жизнь. Расписание их работы теперь стало состоять из большого количества встреч и собраний, общения с заказчиками и руководством. И вот такой ученый-химик, набегавшись полдня по разным кабинетам и переговорным комнатам возвращался к себе в лабораторию, надевал халат, вставал под вытяжку и с удовольствием начинал смешивать реактивы. Управленческая работа им была навязана, она им была ненавистна и они ее всячески пытались избегать или делать спустя рукава, ну и конечно мотивации к изучению менеджмента у них не было.
Но в данной книге вы не найдете ответ на вопрос - как эту проблему решить. Эту главу я написал лишь для того, чтобы руководитель, который пришел к своей должности так же как и эти ученые-химики постарался осознать, что мир его работы изменился и ему надо выбрать другой фокус - развиваться как управленец (при этом деградируя как специалист), ну или отказаться от управленческой должности.
Дополнительно хотелось бы отметить и вторую проблему менеджмента, которая непосредственно связана с темой данной книги. Это нежелание изучать Канбан Метод.
Когда каким то образом управленцу приносится мысль, что в контексте его работы было бы неплохо использовать Канбан Метод, то у него сразу всплывает в голове паттерн: “Ну Канбан - это про доски и стикеры. Нарисуй свой процесс в виде последовательных этапов на доске, развесь на ней свои задачи в виде стикеров и двигай их слева направо”. Что там изучать то? Все и так понятно! И если даже обратиться с запросом на какой-нибудь популярный видеохостинг про Канбан - вы сможете найти там уйму видео, которые подтверждают, что Канбан - это про доски и стикеры.
А на самом деле Канбан - это гораздо глубже. Канбан - это про изучение контекстов, понимание текущих процессов, понимание законов работы поточных систем и умственного труда и даже в самых первых кейсах, в которых современный Канбан Метод появился никаких досок и стикеров просто не было.